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LES
AUTEURS |
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Michel MORAL, diplômé de l’École centrale de Paris, docteur en psychologie, expérience de direction internationale, est coach, coach d’équipe et d’organisation, formateur et superviseur de coachs. Également spécialiste des mécanismes interculturels.
Sabine HENRICHFREISE, avocate et docteur en droit, expérience de management en entreprise, est coach spécialisée dans le coaching des organisations multinationales et de leurs acteurs clés. Master Certified Coach (MCC)
d’ICF.
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Michel Moral
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DES
MÊMES AUTEURS
MORAL Michel, Le Manager global : comment piloter une équipe multiculturelle,
Dunod, Paris, 2004.
MORAL Michel & ANGEL Pierre, Coaching : outils et pratiques, Armand Colin, Paris, 2006.
GIFFARD Michel & MORAL Michel, Coaching d’équipe : outils et pratiques, Armand Colin, Paris, 2007.
MORAL Michel & IOVANE-CHESNEAU Marie-Luce, Belle-mère ou marâtre, quel rôle pour la femme du père, Châtelet, Paris, 2008.
http://www.maratre.fr
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UN
EXTRAIT DU CHAPITRE 2
Techniques et outils
"Un escalier se balaye en commençant par la marche la plus haute."
Ce chapitre présente une synthèse pédagogique du métier, de la posture et des outils du coach d’organisation dont la singularité principale est qu’il n’agit jamais seul. Nous avons vu que dans une optique systémique, l’équipe des coachs doit s’efforcer d’agir sur un ou plusieurs des quatre sous-systèmes interagissant entre eux : objectifs, structure, technologie et culture (chap. 2, § 3). Les différents cabinets qui proposent du coaching d’organisation ont des opinions divergentes quant à la prévalence et au sens des interactions entre ces sous-systèmes, mais, contrairement au conseil, le coach ne doit en aucun cas plaquer ses propres croyances ou références théoriques.
Dans le cadre de son projet d’internationalisation, la société X a décidé de s’organiser par fonctions et non plus par pays et change donc l’organigramme (la structure) dans ce sens. Les processus et la technologie doivent suivre. Le directeur général de la société X joue un jour au golf avec un de ses amis, directeur général du cabinet « Conseil & formation », qui lui explique que, ce faisant, il suit un chemin de changement dénommé BPR (Business Process Re-engineering) où la structure définit les processus (Steward, 1993) et qui, non seulement a un taux de succès médiocre (Laudon & Laudon, 2002) mais manque terriblement de flexibilité. Il lui explique que la science managériale moderne prône plutôt l’approche « self-organizing » (Ciborra, 1996) où c’est le processus qui dicte la structure, définie selon les besoins, la culture locale et les contraintes de l’environnement.
Le point d’entrée du coaching d’organisation est toujours celui des quatre sous-systèmes qui est le plus perméable à l’idée de changement. Si celui-ci est durablement modifié, les autres suivront. Au début de l’histoire des théories du changement des organisations, l’entrée par les objectifs a permis de développer l’approche managériale. Les deux principales entrées actuellement proposées sont celle par la culture et celle par la structure. L’entrée par la technologie est peu prisée des consultants mais pourtant efficace dans certains cas.
Le réseau de cliniques A gérait informatiquement ses opérations selon les voies classiques, c’est-à-dire par grandes fonctions telles que Finances, Approvisionnements, Actes, Personnel, Stocks, etc. Le passage à une gestion intégrée centrée sur le patient fut suffisant pour modifier la culture, puis la structure.
L’observation montre que le principal prescripteur des coachs est le directeur des ressources humaines (DRH). C’est pourquoi l’entrée par la culture est la plus prisée et leurs interventions restent dans le cénacle des relations humaines alors que, parfois, une action de restructuration pourrait facilement venir à bout des résistances. L’équipe des coachs doit avoir à l’esprit que le rétablissement du dialogue entre les propriétaires des quatre sous-systèmes (objectifs : directeur général (DG), structure : directeur de l’organisation, technologie : directeur des systèmes d'information (DSI), culture : DRH) permet souvent de créer une synergie stupéfiante au sein de l’entreprise.
Le DG de la société Z décide que les opérations internationales seront regroupées dans une direction particulière et que les autres directions auront une partie de leurs objectifs liée aux résultats hors France. Le DG espère ainsi créer une solidarité entre les dirigeants. Il demande au DSI de modifier les mesures des résultats pour distinguer l’origine des affaires et le DRH est chargé de lancer un programme visant à changer la culture d’entreprise pour lui insuffler un esprit « global ». Deux ans plus tard, force est de constater que cette stratégie est un échec. Un nouveau directeur de l’organisation propose au DRH de « faire équipe » dans le projet et, dans le semestre, les résultats à l’international grimpent en flèche…
1. Le coaching d’organisation : rôles
Le coaching d’organisation met en scène une équipe en charge d’accompagner le client vers l’état désiré. L’entreprise s’adresse en général à un cabinet réputé compétent pour mener un tel projet. Comme il n’existe que très peu de cabinets qui disposent de toutes les compétences nécessaires, celui qui est choisi sous-traitera certaines tâches, parfois presque toutes. Des profils particuliers pourront aussi être mobilisés parmi les nombreux consultants disponibles sur le marché. Une condition préalable au bon déroulement du projet est donc que les règles de sous-traitance soient clairement définies, d’autant que, contrairement à la formation ou au conseil, le coaching peut donner lieu à des évolutions imprévisibles (voir chap. 3, § 2.2.1). Le jeu commercial peut de ce fait être faussé car les cabinets ont tendance à présenter comme leurs des free-lances et ces derniers courent le risque d’apparaître sur plusieurs propositions, parfois même sans le savoir.
1.1. Rôles au sein de l’équipe des coachs
Les différents rôles que nous pouvons identifier au sein de l’équipe des coachs sont les suivants.
Le contractant ou signataire : c’est celui ou celle qui répond à l’appel d’offres, négocie avec le prescripteur chez le client, rédige le contrat, prépare les feuilles de mission et propose les accords financiers entre les différentes parties du côté fournisseur. Les qualités requises sont celles de la négociation, mais le contractant doit avoir une connaissance suffisante du métier de coach, voire l’être lui-même, afin de construire une équipe équilibrée en termes de compétences par rapport à la demande du client.
L’architecte, aussi dénommé méta-coach : il ou elle prépare le schéma initial de l’intervention et surtout reste à l’écoute durant tout le déroulement du processus. Sa position « méta » doit lui permettre d’identifier les points de résistance et de proposer les diverses options pour les contourner.
Le coach d’équipe : un ou plusieurs des coachs doivent avoir une orientation « équipe » afin de prendre en charge les groupes sans contradiction au niveau déontologique. Typiquement, le comité de direction (CoDir) est une équipe dont chaque membre dirige lui-même une équipe. De même qu’un même coach individuel aura des difficultés à accompagner à la fois le DG et un de ses subordonnés, un même coach d’équipe devra s’interroger avant de prendre en charge des niveaux hiérarchiques différents.
La société Z a un CoDir dont le niveau de maturité est de 3 dans l’échelle d’Olivier Devillard (Giffard & Moral, 2007). Le directeur commercial mène avec succès son équipe de niveau 5. Il se plaint du manque d’aide de la part de la fonction financière et de la production qui apprécient peu l’arrogance des commerciaux. Le manque d’homogénéité des niveaux de maturité des différentes divisions perturbe le fonctionnement de l’organisation en créant des tensions.
Le coach individuel : il ou elle prend en charge les missions de coaching individuel qui peuvent se présenter au cours du processus. Il est important qu’il soit intégré à l’équipe des coachs afin d’être homogène dans ses approches et ses outils.
L’équipe des coachs a utilisé les styles sociaux selon la version de Osgood (1956) et la compagnie Z est désormais habituée à parler de « promouvant » ou de « facilitant ». Arthur, appelé pour accompagner la prise de poste du nouveau directeur financier, commence par lui faire remplir le questionnaire d’Hermann (1978) dont les résultats perturbent le directeur qui décroche du processus avec une impression de confusion extrême.
Le formateur : il ou elle prend en charge les domaines qui nécessitent un transfert de connaissances, par exemple l’interculturel.
L’animateur : il ou elle a pour fonction de gérer l’énergie des groupes lors des ateliers, et de la relancer si nécessaire. C’est par l’animateur que passe la montée en puissance du changement 1 par lequel doit passer le groupe avant de connaître le changement 2 (sur les notions de changement 1 et changement 2, voir par exemple Watzlawick, Weakland & Fisch, 1975).
L’expert : il ou elle apporte son expérience et ses analyses sur un point particulier lorsque celui-ci est au centre de la problématique traitée. Par exemple, si la question posée par l’organisation est l’internationalisation, il peut comparer les approches adoptées par les sociétés du même secteur et donner un éclairage sur les difficultés rencontrées par celles-ci. Les coachs experts le sont sur l’international, l’interculturel, la crise, les fusions et acquisitions, etc.
Bien sûr, selon la taille du projet, tout ou partie de ces rôles est déployé et un même professionnel peut en combiner plusieurs.
1.2. Rôles au sein de l’équipe client
Les rôles au sein de l’équipe client sont plus difficiles à cerner puisqu’ils dépendent des règles de fonctionnement au sein de l’organisation. Si l’interface avec le signataire est assez naturellement le service des achats agissant à la demande et en harmonie avec le prescripteur, ce dernier peut être soit un dirigeant opérationnel, soit le DRH, soit encore le manager du « management development », soit, éventuellement, le responsable des services de formation. Parfois, l’entreprise a créé une université interne, ou bien en partage une avec d’autres sociétés. Enfin, le changement organisationnel peut faire l’objet d’un projet rattaché à la direction générale.
Dans tous les cas, il est indispensable de prévoir une interface claire entre l’équipe des coachs et le client.
2. Le coach d’organisation comme membre d’une équipe
Nous l’avons souligné plus haut, et nous le répétons car c’est un point fondamental, le coaching d’organisation se distingue de la formation et du conseil par l’imprévisibilité du processus, même si celui-ci est très structuré et peut inclure des actes qui relèvent clairement du transfert d’outils ou de connaissances. C’est en effet au client de définir lui-même ses solutions et le parcours pour y parvenir peut sortir du schéma initialement prévu par l’architecte. Dans ces conditions, rien n’est pire qu’une équipe de coachs dont le niveau de maturité est faible ou moyen (voir Giffard & Moral, 2007).
Le coaching de l’organisation X se déroule comme prévu jusqu’au quatrième atelier. Le groupe de managers qui y participe se montre globalement rebelle et le travail en sous-groupes est perturbé par des interventions intempestives de certains participants opposés au changement. Lucie, qui est le signataire, déclare à l’équipe des coachs au soir du premier jour : « J’ai d’autres enjeux importants avec ce client, débrouillez-vous comme vous voulez mais il faut que l’évaluation finale soit bonne. » Elle ne se rend pas compte que, ce faisant, elle renforce considérablement le pouvoir des opposants.
Lorsque le niveau de maturité de l’équipe des coachs est suffisant, la résistance rencontrée dans l’exemple ci-dessus est examinée non pas à l’aune des résultats à obtenir mais comme une manifestation de l’homéostasie dont il importe de bien comprendre les causes profondes pour y répondre de façon pertinente (voir chap. 3). Trop souvent, la réponse aux oppositions est un surcroît de séduction et d’argumentation afin d’obtenir un niveau de satisfaction des participants qui donne l’illusion de la réussite, alors que c’est justement l’inverse qui s’est produit.
L’équipe de coachs doit éviter de sombrer dans une autosatisfaction béate qui lui ferait courir le risque d’ignorer quelque chose de grave et donc de ne pas le traiter correctement. Il existe deux positions extrêmes qui sont dangereuses : vouloir être aimé du client à tout prix, et nourrir l’illusion de détenir une vérité absolue. Afin d’éviter de tomber dans le piège de l’un de ces deux extrêmes, l’équipe de coachs doit impérativement entreprendre une démarche collective visant à augmenter sa cohésion et son efficacité. Tout comme un coach individuel qui a effectué un travail sur lui-même qu’il poursuit par la supervision, l’équipe de coachs a besoin d’un regard tiers pour ajuster sa posture et sa pratique de groupe. Des « séminaires au vert » permettent d’échanger sur les outils, d’en expérimenter de nouveaux et de s’assurer d’une vision cohérente de l’approche.
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